Monat: September 2021

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Unterweisung im Arbeitsschutz: Wichtige Grundlagen und Fakten Teil 3

Fortsetzung von Teil 3

Präsenzunterweisung – Digitale Unterweisung

Diese Voraussetzungen erfüllt in der Regel nur eine mündliche Unterweisung, also eine Präsenzunterweisung in den Räumlichkeiten des Unternehmens. Die Unterstützung mit elektronischen Medien soll und kann nicht die persönliche Unterweisung und das Mitarbeitergespräch durch den jeweiligen Vorgesetzten vor Ort ersetzen. Daher verbleibt beim Unterweisenden immer die Verpflichtung, sich selbst zu vergewissern, dass bei dem Beschäftigten keine Unklarheiten über die Gefährdungen und das von ihm erwartete Verhalten mehr bestehen. Mitarbeiter*Innen müssen die Möglichkeit haben zu den Unterweisungen Ihre Fragen stellen zu können und Führungskräfte sollten wissen, welche Wissenslücken Mitarbeiter*Innen haben, damit gezielt auf Gefahren und Risiken eingegangen werden kann.

Allerdings haben technische Entwicklungen sowie die besondere Lage in der letzten Zeit (Homeofficearbeit während der Lockdown-Phasen) die Situation zumindest teilweise verändert. Viele Beschäftigte müssen von Orten außerhalb der Räumlichkeiten des Unternehmens unterwiesen werden und durch die Nutzung von interaktiven Konferenz-Videosystemen ist der direkte und ständige Austausch zwischen Unterweisenden und Unterwiesenen mittlerweile technisch möglich. Digitale Unterweisungen werden damit zukünftig eine weitaus wichtigere Rolle spielen als bislang.

Dürfen sich Beschäftigte selber unterweisen?

Der Arbeitgeber darf zwar die Verantwortung für die Unterweisung an eine Führungskraft oder eine fachlich gleichwertig qualifizierte Person übertragen, nicht jedoch an andere Beschäftigte ohne Führungsverantwortung und fachliche Kompetenz. Auch im Rahmen von digitalen Unterweisungen bzw. Schulungen mittels E-Learning-Systemen ist eine „Selbst-Unterweisung“ der Beschäftigten ausgeschlossen. Mitarbeiter*Innen müssen die Möglichkeit haben zu den Unterweisungen Ihre Fragen stellen zu können und Führungskräfte sollten wissen, welche Wissenslücken Mitarbeiter*Innen haben, damit gezielt auf Gefahren und Risiken eingegangen werden kann.

Schriftliche Dokumentation der Unterweisung gefordert

Die Pflicht zur Dokumentation der durchgeführten Unterweisung ergibt sich aus § 4 Abs. 1 DGUV Vorschrift 1. Wie genau die Dokumentation der Unterweisung erfolgen muss, wird nicht definiert. Unterschieden werden kann jedoch grundsätzlich zwischen zwei Dokumentationsarten: der manuellen und der elektronischen Dokumentation. Die Dokumentation muss unbedingt vom Unternehmen aufbewahrt werden, um, beispielsweise im Falle einer Rechtsstreitigkeit, einen konkreten Nachweis über die Durchführung vorweisen zu können. Allerdings bestimmt keine Vorschrift, wie lange genau diese Dokumentation archiviert werden muss.

Müssen Unterweisungen nachgeholt werden?

Jeder Beschäftigte muss an den für ihn bestimmten Unterweisungen teilnehmen. Ist er zum Zeitpunkt der Unterweisung krank oder aus anderen Gründen nicht im Unternehmen, muss er diese zu einem späteren Zeitpunkt nachholen. Der Arbeitgeber muss für diese Person daher einen neuen Termin zur Unterweisung ansetzen.

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Unterweisung im Arbeitsschutz: Wichtige Grundlagen und Fakten Teil 2

Fortsetzung Teil 2

Zeitpunkt und Fristen für die Unterweisung

Die Unterweisung der Versicherten muss während ihrer Arbeitszeit ausreichend und angemessen, d. h. abhängig von der Größe des Betriebes und der jeweiligen Gefährdung, erfolgen. Bei unveränderter Gefährdungssituation und Arbeitsaufgabe ist die Unterweisung mindestens jährlich zu wiederholen, damit die die Beschäftigten die Unterweisungsinhalte auffrischen und ihr Wissen erweitern können.

Treten innerhalb der Jahresfrist weitere Unterweisungsanlässe ein, zum Beispiel Unfälle, Beinaheunfälle oder die Einführung neuer Arbeitsmittel, muss eine zusätzliche und auf den jeweiligen Anlass bezogene Unterweisung durchgeführt werden.

Kürzere Unterweisungsintervalle als ein Jahr können aufgrund spezieller Arbeitsschutzvorschriften vorkommen. Ein Beispiel ist das Jugendarbeitsschutzgesetz, das jedes halbe Jahr eine Unterweisung für jugendliche Beschäftigte (unter 18 Jahren) fordert. Weicht der Arbeitgeber von den gesetzlich bestimmten Intervallen erheblich ab, muss er dies nachvollziehbar begründen können, ansonsten können ihm rechtliche Folgen drohen.

Wann und wo soll unterwiesen werden?

Der Arbeitgeber muss die Beschäftigten während ihrer Arbeitszeit ausreichend und angemessen unterweisen. Die Unterweisung ist also in jedem Fall Teil der Arbeitszeit. Die Entscheidung, an welchem Ort Unternehmen ihre Unterweisungen durchführen, ist grundsätzlich dem Arbeitgeber bzw. dem durchführenden Vorgesetzten überlassen. Gewöhnlich sind es Konferenz- und Besprechungsräume oder sonstige soziale Räumlichkeiten, in denen Unterweisungen in den Betrieben stattfinden.

Wer muss im Betrieb unterweisen?

Grundsätzlich ist es die Aufgabe des Arbeitgebers, Unterweisungen in seinem Betrieb durchzuführen. Er darf diese Verantwortung aber auch delegieren. Daher werden Unterweisungen in der Praxis zumeist nur in kleinen Unternehmen durch den Arbeitgeber selbst ausgeführt. In mittleren und großen Unternehmen dagegen delegiert der Arbeitgeber diese Plicht gewöhnlich an andere Führungskräfte oder an andere qualifizierte und fachkundige Personen.

Zumeist handelt es sich bei den Unterweisenden um die direkten Vorgesetzten der Unterweisungsteilnehmer. Der Arbeitgeber hat jedoch immer die Gesamtverantwortung für die Durchführung. Fachkräfte für Arbeitssicherheit und andere Sicherheitsfachkräfte können den Unterweisenden bei der Durchführung unterstützen (übernehmen in der Praxis in nicht wenigen Fällen auch einen Großteil der Unterweisungsdurchführung), dürfen die Unterweisung aber aus rechtlichen Gründen nicht allein durchführen. Der Arbeitgeber darf auch eine externe, also nicht zum Unternehmen gehörige Person beauftragen, wenn er sie für qualifiziert genug hält. In jedem Fall muss der Unterweisende schriftlich vom Arbeitgeber beauftragt werden.

Qualifikation des Unterweisenden

Es liegt ausschließlich am Arbeitgeber, zu entscheiden, wer von seinen Führungskräften die notwendigen Qualifikationen und ausreichende Erfahrung für die Unterweisung der Beschäftigten besitzt. Dabei muss er sich nicht immer an für jedermann nachvollziehbaren „objektiven“ Kriterien orientieren: Zum Beispiel dürfte er einen fachkundigen Vorgesetzten für die Unterweisung der Flurförderfahrzeugfahrer des Betriebes beauftragen, auch wenn der selbst keinen „Staplerschein“ besitzt.

Unterweisungen brauchen Praxisbezug

Der Arbeitgeber ist verpflichtet, seine Beschäftigten arbeitsplatzbezogen zu unterweisen. Dies bedeutet, dass die Unterweisung auf die spezifische Arbeitssituation zugeschnitten sein muss. Dabei hat der Unterweisende beispielsweise an Maschinen und Anlagen das geforderte und angemessene sichere Verhalten zu demonstrieren und sicherzustellen, dass die Unterweisungsteilnehmer die Sicherheitsmaßnahmen verstanden haben und in der Praxis korrekt umsetzen können.

Eine weitere Voraussetzung für die Inhalte der Unterweisung: Sie müssen kontinuierlich an die Gefährdungsentwicklung im Betrieb, wie sie in der jeweiligen aktuellen Gefährdungsbeurteilung festgestellt wurde, angepasst werden.

Fortsetzung

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Unterweisung im Arbeitsschutz: Wichtige Grundlagen und Fakten Teil 1

Voraussetzung für einen erfolgreichen Arbeitsschutz im Unternehmen ist, dass alle Beschäftigten mögliche Gefährdungen kennen und Ihre Verpflichtung Schutzmaßnahmen richtig und effektiv anwenden. Hierfür sind Unterweisungen unentbehrlich. Die wichtigsten Grundlagen und Fakten zum Thema Unterweisung im kompakten Überblick. Der Gesetzgeber fordert für alle Arbeitnehmer*Innen eine zumindest jährliche Unterweisung. Bei diesen Unterweisungen muss der Arbeitgeber über mögliche Gefahren und Gefährdungen am Arbeitsplatz aufklären und darüber informieren, wie sich Mitarbeiter*Innen zu verhalten hat, um Unfall- und Verletzungsrisiken zu minimieren. Allerdings ist es beim häufigsten Grund für Arbeitsunfälle, nämlich SRS (Stolpern, Rutschen und Stürzen) keine Verhaltensregeln trainiert werden müssen, es muss die Aufmerksamkeit und Achtsamkeit für Gefahren angesprochen werden.

Unterweisung gemäß Arbeitsschutzgesetz

Die gesetzliche Grundlage für die Unterweisung ist § 12 Arbeitsschutzgesetz. Demnach muss der Arbeitgeber seine Beschäftigten über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit während ihrer Arbeitszeit ausreichend und angemessen zu unterweisen. Darauf aufbauende Verordnungen wie § 12 Betriebssicherheitsverordnung, ChemVV, § 14 Gefahrstoffverordnung oder ADR konkretisieren diese Forderung im Hinblick auf spezielle Themen.

Erstunterweisung und regelmäßige Folgeunterweisungen

Jede(r) Neuangestellte erhält in der Regel an seinem ersten Tag im Unternehmen, aber auf alle Fälle vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn, eine Erstunterweisung. Diese gliedert sich in einen allgemeinen und einen arbeitsplatzbezogenen Teil, wobei der allgemeine Teil zuerst durchgeführt wird. Die Erstunterweisung wird durch den Arbeitgeber oder eine vom ihm beauftragte Führungskraft bzw. einem für den Inhalt der Unterweisung qualifizierten Mitarbeiter durchgeführt. Auch Beschäftigte in der Probezeit oder mit einem befristeten Arbeitsverhältnis dürfen und müssen an Unterweisungen teilnehmen. Für sie gelten damit selbstverständlich auch dieselben Unterweisungsinhalte und Fristen.

Im arbeitsplatzbezogenen Teil werden neuen Mitarbeiter*Innen konkrete Informationen über sichere Arbeitsausführung und gesundheitsorientiertes Verhalten am zukünftigen Arbeitsplatz vermittelt. Ergänzend erhält er auch Informationen über den Arbeitsbereich/Abteilung, so zum Beispiel über Arbeitsabläufe und deren Gefährdungen. Der arbeitsplatzbezogene Teil richtet sich nicht nur an neu eingestellte Personen, sondern auch an länger im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter*Innen, die an einen anderen Arbeitsplatz oder in einen anderen Arbeitsbereich versetzt wurden. Die zumindest jährlichen Folgeunterweisungen haben nicht die Aufteilung in einen allgemeinen und einen arbeitsplatzbezogenen Teil. Sie wiederholen wichtige Inhalte und stellen neue Gefährdungen und Schutzmaßnahmen vor.

Mitarbeiter*Innen, die im Zuge der Arbeitnehmerüberlassung in einem Betrieb arbeiten, sind laut Arbeitsrecht Mitarbeiter*Innen des jeweiligen Zeitarbeitsunternehmen. Sie werden jedoch im Entleiher-Unternehmen wie alle anderen Beschäftigten auch in die dortigen Arbeitsprozesse vollständig eingebunden, der Arbeitgeber des Entleiher-Unternehmens ist ihnen daher auch weisungsbefugt. Daraus ergibt sich, dass dieser Unternehmer auch zuständig für die Unterweisung seiner Leiharbeiter*Innen ist. Die Inhalte und Fristen für die Unterweisungen sind dieselben wie bei den festangestellten Beschäftigten.

Fremdarbeiter*Innen müssen zu den spezifischen Gefährdungen an Ihrem Einsatzort ebenso wie Besucher*Innen oder Speditionsfahrer*Innen vom Unternehmen, bei welchen sie eingesetzt werden oder welches sie besuchen eine Sicherheitsunterweisung bekommen, in welcher auf die spezifischen Gefährdungen an Ihrem Einsatzort, bei Ihrem Besuch oder beim Befahren des Geländes, eingegangen wird.

Fortsetzung folgt

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Förderung Digitalisierung – Zuschüsse für die Digitalisierung Deines KMU

Quelle: Andreas Diehl´: https://digitaleneuordnung.de/blog/foerdermittel-digitalisierung/

Die Förderprogramme Digitalisierung unterstützen KMU bei der Umsetzung ihrer digitalen Transformation.

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die wichtigsten Fördermittel Digitalisierung auf Bundes- und auf Landesebene. Zu Beginn des Beitrags gehe ich auf allgemeine Rahmenbedingungen der Digitalförderungen ein, weiter unten findest Du eine Übersicht der Förderprogramme Digitalisierung geordnet nach Bundesland.

Allgemeine Rahmenbedingungen

Einleitend schildere ich allgemeingültige Rahmenbedingungen der Fördermittel Digitalisierung. Die genaue Ausgestaltung hängt dann von der jeweiligen Förderrichtlinie ab, jedoch helfen diese allgemeinen Hinweise beim Verständnis der jeweiligen Digital Programme auf Bundes- und Landesebene.

Oder auch hier Bundesprogramme:

Wichtige Fragen und Antworten rund um die Förderung mit „Digital Jetzt“

https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/FAQ/Digital-Jetzt/faq-digital-jetzt.html

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Die 8 Management-Regeln von Jack Welch gelten auch für Digital Upskilling

Die 8 Management-Regeln von Jack Welch

Managementregeln: Beziehungen bauen ist eine Kernkompetenz – es geht um Menschen, denn „Nicht Unternehmen ändern Menschen, Menschen ändern Unternehmen!“© und „Winning companies means winning the people!“

Erstklassige Manager, Führungskräfte im Wortsinn, sind selten. Die meisten schaffen es auf diesen Posten durch Ehrgeiz, Fleiß, Biss, Kreativität und Durchsetzungsstärke. Sie beherrschen die Spielregeln der Macht, aber deutlich seltener das Einmaleins der Mitarbeitermotivation und -führung (siehe auch Peter-Prinzip). Dabei ist soziale Kompetenz die Kernkompetenz des Managements. Einmal in der Chefetage und im Chefsessel angekommen, entwickeln sich manche Führungskräfte nicht mehr weiter. Sie lassen Unternehmen und Umsätze vielleicht wachsen, bekommen mehr Einfluss und mediale Aufmerksamkeit, verdienen mehr. Aber sie hören auf, an ihren Managementfähigkeiten und ihrer Persönlichkeit zu arbeiten. An der Spitze ist die Fähigkeit, Beziehungen zu bauen und zu formen wichtiger, als harte Ellenbogen, Eloquenz oder unternehmerische Exzellenz, findet Jack Welch. Und er weiß genau, wovon er spricht: 20 Jahre führte Welch als CEO den Mega-Mischkonzern General Electric (GE) und bescherte ihm glorreiche Zeiten. Zwischen 1981 und 2001 verhalf er dem Unternehmen zu immensem Wachstum.

Leader versuchen, ihr Team stets zu verbessern.

Das Team mit den besten Spielern gewinnt. Deshalb müsse man ständig aufs Neue versuchen, das Beste aus seinen Mitarbeitern und dem Team herauszuholen. „Personalentwicklung sollte ein tägliches Unterfangen sein, das in jeden Aspekt Ihrer ganz normalen Aktivitäten integriert ist“, sagt Welch. Erstklassige Manager stecken ihr Team mit ihrer Energie an und schaffen so ein Klima für Innovationen. „Leader versuchen unermüdlich, ihr Team zu verbessern, indem sie jedes Treffen als Möglichkeit ansehen, zu evaluieren, zu coachen und Selbstvertrauen aufzubauen.“ „Nutzen Sie jede Möglichkeit, um denen Selbstvertrauen zu geben, die es verdient haben. Verteilen Sie viel Lob: Je konkreter, desto besser.“ Wer lobt, macht andere besser – und damit auch das Unternehmen. Das kann man wohl als Win-win bezeichnen.

Leader haben den Mut für unpopuläre Entscheidungen.

„Ganz offensichtlich rufen harte Entscheidungen Kritik und Widerstand hervor“, schreibt Welch. „Ihr Job ist es, zuzuhören und alles genau zu erklären, aber dabei nach vorne zu schauen. Zaudern oder betteln Sie nicht!“ Effektive Manager wüssten, wann es an der Zeit ist, eine Entscheidung zu treffen. Man könne sie nicht endlos nach hinten verschieben, nicht ewig auf etwas herumkauen. Das gelte im Übrigen auch dann, wenn man nicht über vollständige Informationen verfügt. Kaum etwa sei schlimmer als ein Manager, der sich nicht von etwas trennen kann. Seine klare, wenngleich hammerharte Ansage: „Unternehmen sind erfolgreich, wenn ihre Manager klar und sinnvoll trennen zwischen Top-Performern und Low-Performern, was Geschäfte und Personen betrifft; wenn sie die Starken pflegen und die Schwachen aussondern. Unternehmen leiden, wenn jedes Geschäft und jede Person gleichbehandelt wird und wenn die Wetten so gleich verteilt sind, wie Regen über dem Ozean.“

Leader stellen Vertrauen her.

Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit – die wünscht sich wohl jeder. Aber wie stellt man Vertrauen her? „Vertrauen erwächst, wenn Leader transparent und offen sind und ihr Wort halten“, sagt Welch. Und sie haben stets das Wohl ihrer Mitarbeiter im Blick. „Ein Mangel an Offenheit und Ehrlichkeit führt dazu, dass smarte Ideen, schnelles Handeln blockiert und gute Mitarbeiter daran gehindert werden, alles zu geben, was sie haben. Es ist ein Killer!“

Leader strahlen Optimismus aus.

Das Leben ist hart – auch das Arbeitsleben. Das sollte einen Leader aber nicht davon abhalten, seine schönen Seiten zu betonen. „Unglückliche Stämme können nur schwer gewinnen“, sagt Welch. Man müsse zusammen klar kommen, an etwas glauben und dürfe sich nicht von anderen herunterziehen lassen – sei es von einem brutalen Wettbewerber oder der schlechten Konjunktur. Ein Leader muss Enthusiasmus versprühen. Sein Jobbeschreibung: Teils Coach, teils Cheerleader. Das müsse von innen kommen, denn: „Wenn ein Job dich nicht auf die eine oder andere Weise begeistert, dann mache etwas anderes.“

Leader vermitteln ihre Vision so, dass ihr jeder folgen kann.

Eine Vision ist eine Zukunftswette. Die Aufgabe eines Leaders ist es, so viele Menschen wie möglich davon zu überzeugen, diese Wette einzugehen. Dazu können selbstverständlich auch Köder wie Gehaltserhöhungen, Boni oder andere Belohnungen beitragen. „Keine Vision ist es wert, auf Papier gedruckt zu werden, wenn sie nicht beständig kommuniziert und mit Belohnungen verstärkt wird“, rät Welch. Ein Leitbild sage genau, wohin man will, und die Werte beschreiben das Verhalten, das einen dort hinbringt. Welchs Regel: „Leader stellen sicher, dass ihre Leute die Vision nicht nur sehen, sondern sie auch leben und atmen.“

Leader stellen Fragen.

Führungskräfte müssen nicht alles selber machen und auch nicht alles besser wissen. „Wenn Sie eine Führungskraft sind, ist es Ihr Job, Fragen zu stellen. Sie müssen sich in der Rolle wohlfühlen, wie die dümmste Person im Raum auszusehen. Jedes Gespräch, das Sie über eine Entscheidung, einen Vorschlag oder ein Stück Marktinformation führen, muss von Ihnen gefüllt werden mit Fragen wie Was, wenn?, Warum nicht? und Wie kann es sein?“. Prinzip Sesamstraße: Wer nicht fragt, bleibt dumm. Fragen seien dabei gleichbedeutend mit Herausforderungen für die Mitarbeiter. Von ihnen wird erwartet, dass sie sie beantworten. Jedem Mitarbeiter müssen die Fragen indes anders gestellt werden, um den unterschiedlichen Charakteren gerecht zu werden.

Leader ermutigen dazu, Risiken einzugehen.

„Gewinner-Firmen“, so Welch, „gehen Risiken ein und lernen dazu.“ Deshalb sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter ermutigen, zu experimentieren, ohne permanent Angst vor Fehlern haben zu müssen. Experimentierfreude sei ein Schlüssel für Wachstum. „Wenn Sie etwas Neues auf den Weg bringen, dann müssen Sie voll dahinter stehen“, meint er und weiter: „Spielen, um nicht zu verlieren, darf niemals eine Option für Sie sein.“

Leader feiern.

Leader arbeiten zwar hart, aber sie feiern nicht genug, glaubt Welch. Darum sollten sie, so sein Rat, auch aus kleinen Siegen eine große Sache machen. Denn „wenn sie feiern, fühlen sich Menschen wie Sieger.“ Außerdem sorgen Feiern für eine Atmosphäre von Anerkennung und positiver Energie. Mehr feiern: Eine Management-Regel, zu der man kaum nein sagen kann… deshalb heisst es auch CEO – Chief Event Officer

 

Quelle: https://karrierebibel.de/management-regeln/

Allgemein, Digitale Arbeitssicherheit

7 Tipps für Arbeitgeber: So geht Digital Upskilling

Rund die Hälfte aller deutscher Unternehmen kennt noch nicht einmal die Möglichkeit, die eigenen Mitarbeitenden in digitalen Skills zu qualifizieren, noch weniger nutzen diese, das ergab eine aktuelle Umfrage des Marktforschungsinstitut Civey.

Will ein Unternehmen möglichst viele Mitarbeiter in die Digitalwelt mitnehmen, sollte es vorher analysieren, welche(r) Mitarbeiter*In welches Training benötigt und vor allem müssen die Vorstände und Geschäftsführungen und alle Führungskräfte mit Beispiel vorangehen! In einem Unternehmen, in welchem der Vorstand sagt, digitale Plattformen brauchen wir nicht und sich gleichzeitig beschwert, dass so viele Online Shops ihm sein Geschäft wegnehmen, der Wettbewerb günstiger produziert, schneller ist und noch einen besseren Service bieten – da wird es kaum funktionieren, denn wozu sollen sich Mitarbeiter*Innen mit etwas beschäftigen, dass die Führung nicht interessiert? „Leading by example“ – sagte schon Jack Welch, CEO von GE vor mehr als zwanzig Jahren in einer fast noch analogen Zeit und es gilt noch heute.

Also, wenn Sie Digital Upskilling umsetzen wollen, beginnen Sie bei sich selbst und nicht bei Anderen! Und dann werden auch die Anderen folgen und es wird etwas passieren, denn

„Nicht Unternehmen ändern Menschen, Menschen ändern Unternehmen!“ ©

Dennoch sich einige von den 7 Punkten in Erinnerung bringen kann hilfreich sein.

Digital Upskilling in 7 Schritten

Zum Artikel und Quelle: https://www.computerwoche.de/a/so-geht-digital-upskilling,3551714

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BAuA: Führung digital: Anforderungen und Ressourcen bei Führungskräften

Nur 17% aller Führungskräfte nutzen regelmäßig digitale Werkzeuge wie Mails oder Apps zur Kommunikation! Im Rahmen des Digital Upskilling (Digitalen Weiterbildung) zeigt sich auch in diesem Artikel, dass wir noch weit entfernt von einer umfassenden Digitalisierung der Arbeitswelt sind. Wir haben vielleicht schon viele Prozesse und Überwachungen digitalisiert, aber noch nicht die Arbeitswelt an sich. Nun – Alles lässt sich auch nicht digitalisieren
und ich bin der Meinung müssen wir auch nicht digitalisieren, aber was dies ist und heisst in jedem Unternehmen, für jede Funktion und auch für jeden Menschen – auch das ist Teil des Digital Upskilling. Denn wenn Führungskräfte dies nicht vorleben, dann lebt es auch keiner nach.

Autoren C. Marx, M. Reimann, M. Ribbat: Führung digital: Anforderungen und Ressourcen bei Führungskräften.

Für die betriebliche Praxis lässt sich erkennen, dass für Führungskräfte ausreichend Handlungsspielraum zur Verfügung stehen sollte, damit sie den besonderen Anforderungen digitaler Kommunikation bedarfsgerecht begegnen können. Insbesondere Führungskräfte, die sehr häufig digital kommunizieren, sollten nicht nur im technischen Umgang mit digitalen Kommunikationsmitteln geschult werden, sondern auch bezüglich der Erwartungen an ständige Bereitschaft im Verhältnis zu größerer Flexibilität. Durch entsprechende Weiterbildung kann so auch der Überforderung durch vermehrte digitale Kommunikation entgegengewirkt werden.

Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie findet heute in zunehmendem Maße über digitale Kommunikationsmittel statt (z. B. per E-Mail oder über digitale Kommunikationsplattformen und Apps). Dies kann Führung an einigen Stellen erleichtern. Es kann aber auch neue Anforderungen und Belastungen für Führungskräfte bedeuten. Befragungsergebnisse aus dem Linked-Employer-Employee Panel (LEEP-B3) der Universität Bielefeld legen nahe, dass digitale Kommunikation Flexibilisierungsmöglichkeiten in Bezug auf Arbeitsort und -zeit schaffen kann. Digitale Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) können aber auch das Gefühl ständiger Bereitschaft fördern, oder Führungskräfte durch vermehrte Kommunikation und Informationsweitergabe überfordern. Handlungsspielräume bei der Arbeit können eine wichtige Ressource sein, um die Potenziale digitaler Kommunikationsmittel auszuschöpfen.

Digitale Kommunikationsmittel wie E-Mails, digitale Plattformen und Apps gewinnen im Arbeitsalltag eine immer größere Bedeutung. Die vorliegenden Auswertungen zeigen, dass besonders Führungskräfte täglich solche Kommunikationsformen nutzen, um sich mit Kolleginnen und Kollegen auszutauschen. Es wird deutlich, dass sie diese Kommunikationsmittel eher nutzen als Personen ohne Führungsverantwortung. Während die Nutzung digitaler Kommunikation individuelle Flexibilität fördern kann, zeigt sich auch deutlich, dass sie ebenso Anforderungen mit sich bringt und mit dem Erleben ständiger Bereitschaft oder Überforderung einhergehen kann.

Führungskräfte, die häufig täglich digital kommunizieren, erhalten auf diesem Wege nicht nur den Informationsfluss, sondern erleben vor allem eine Ambivalenz von gleichzeitig mehr Flexibilität auf der einen und Notwendigkeit zur Bereitschaft auf der anderen Seite. Inwieweit eher positive oder negative Aspekte der Nutzung digitaler IKT begünstigt werden, hängt wiederum auch vom verfügbaren Handlungsspielraum der Führungskräfte ab.

Erleben der Nutzung digitaler Kommunikation nach Führungsverantwortung

Einige Studien weisen darauf hin, dass die Reduktion persönlicher Kontakte außerdem langfristige Risiken für soziale Beziehungen und den Teamzusammenhalt birgt (vgl. Liao, 2017). Wenn sich Teammitglieder vermehrt nur in der digitalen Welt begegnen, dann fehlt der direkte soziale Kontakt. Dieser ist wichtig, um gegenseitig Vertrauen aufzubauen und zu halten, Missverständnisse aus dem Weg zu räumen und Konflikte persönlich zu klären. Zukünftige Forschung muss zeigen, ob dies eine besondere Herausforderung für Führungskräfte darstellt, die sich auf veränderte Bedingungen der Zusammenarbeit im Team durch digitale Kommunikation einstellen und diese unterstützend organisieren müssen. Die vorliegenden Daten bilden die betriebliche Realität vor der Covid-19 Pandemie ab, im Zuge derer die Verwendung digitaler Kommunikationsmittel stark ausgeweitet wurde und zentrale Bedeutung erlangte. Es bleibt abzuwarten, welche langfristige Auswirkungen die Erfahrungen während der Pandemie auf die Organisation von Kommunikation und Nutzung digitaler Kommunikationsformen haben wird.

Zutreffen verschiedener Aspekte der Wahrnehmung digitaler Kommunikation von Führungskräften differenziert nach der Häufigkeit digitaler Kommunikation

 

 

 

 

 

Zutreffen der Wahrnehmung von IKT bei unterschiedlichem Handlungsspielraum; Mittelwerte; Anmerkung: Es werden nur die Führungskräfte abgebildet, die digitale Kommunikationsmittel mindestens täglich nutzen;

1 = Trifft ganz und gar nicht zu

5 = Trifft voll und ganz zu

 

 

 

 

 

Zur Studie

HSE Occupational
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Trendstudie 2021: Artificial Intelligence und die Zukunft künstlicher Intelligenz in deutschen Unternehmen.

Eine aktuelle Studie der IU Internationalen Hochschule von Prof. Dr. Ulrich Kerzel, Professor für Data Science & Artificial Intelligence an der IUBH zeigt, dass Unternehmen in Deutschland die steigende Bedeutung von Künstlicher Intelligenz grundsätzlich erkannt haben. 43 Prozent der Befragten sehen KI bereits heute als wichtig an. Für die Zukunft glauben 62 Prozent an die Wichtigkeit von KI.

Mal eine Gegenüberstellung der Thesen:

Die Relevanz von AI in Unternehmen steigt: Die Relevanz von künstlicher Intelligenz in Unternehmen ist hoch. Etwa 43 % der Befragten geben an, dass sie den Einsatz von AI zum aktuellen Zeitpunkt für wichtig halten. Diese Zahl steigt auf über 60 %, wenn es um die zukünftige Relevanz geht.
Die Implementierung von AI ist noch lange nicht abgeschlossen: AI ist bisher ein strategisches Managementthema. Mehr als 70 % der Befragten in Führungspositionen geben an, dass sich ihr Unternehmen bereits konkret mit AI auseinandersetzt. ABER: Nur 17,9 % der Befragten sagen, dass ihr Unternehmen über alle notwendigen Kompetenzen im AI-Bereich verfügt. Zudem fehlt es in der Implementierung aktuell an Investitionsbereitschaft und Know-how.
Es fehlt an Wissen – und an Kompetenzen: Über zwei Drittel der Mitarbeiter geben an, nicht über das nötige Wissen zu verfügen. Trotzdem ist weniger als ein Drittel bereit, sich die nötigen Skills anzueignen. Jeder Fünfte meint, dass Weiterbildungsangebote zum Thema AI fehlen. Und dass allein schon aus diesem Grund ein Upskilling schwierig ist.
Mitarbeiter haben überwiegend positive Erwartungen: Nur 2,9 % der Befragten sind der Meinung, dass in ihrem Unternehmen zu viel AI eingesetzt wird. Über drei Viertel der Befragten haben nur wenige Sorgen und Bedenken, dass ihr Arbeitsplatz durch AI ersetzt wird bzw. komplett wegfällt.
Das Potenzial wird noch lange nicht ausgeschöpft: Unternehmen haben bisher eine eher kurzfristige Sicht auf AI. Das Wachstumspotenzial wird noch nicht voll erkannt. Nur 14,3 % haben AI bereits im Einsatz. 47,5 % aller Befragten geben an, dass sie sich im Unternehmen noch nicht mit dem Thema AI beschäftigt haben.

Ohne digitales Upskilling aller Mitarbeiter in den nächsten Jahren, werden weder die Potentiale ausgeschöpft noch die Unsicherheit im Umgang beseitigt und auch morgen gilt – Nicht Unternehmen ändern Menschen, Menschen ändern Unternehmen.(c) AI ändert lediglich einen Teil, wie Menschen arbeiten. Und nicht vergessen zumindest heute noch gilt jede AI ist nur so gut wie Ihr Trainer.

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Digitales Lernen: Mitarbeiterbildung per KI optimieren

Quelle: https://www.cio.de und IUBH internationale Universität

Learning Analytics und Künstliche Intelligenz bilden beim digitalen Lernen die Basis für Lernerfolg und effizienten Mitteleinsatz. Wie deutsche Unternehmen dazu stehen und auf welche Weise KI die Lernerfahrung unterstützen kann, zeigt dieser Beitrag.

Immer mehr Unternehmen investieren in die digitale Weiterbildung (Upskilling) ihrer Mitarbeitenden. Der Anteil digitaler Weiterbildungsangebote am Weiterbildungsbudget der Unternehmen nimmt zu. Unternehmen, die in digitale Weiterbildung (Upskilling) investieren, verfolgen damit in der Regel klare Ziele. Eines der Beispiele ist, die Führungskräfte und Mitarbeitenden durch future skills wie virtuelle Teamführung oder agiles Projektmanagement für die digitale Zukunft fit zu machen. (Kommentar: nur wie viele erreiche ich damit – Dienstleistungsbereich in welchen Bildschirmarbeitsplätze zur Verfügung stehen, sicherlich viele, aber wie im Produktionsbereich? HSE 4.0 hat auch hier eine Lösung.)

KI Upskilling: es fehlt an Wissen – und an Kompetenzen.

Über 2/3 der Mitarbeiter geben an, nicht über das nötige Wissen zu verfügen. Trotzdem ist weniger als ein Drittel bereit, sich die nötigen Skills anzueignen. Jeder Fünfte meint, dass Weiterbildungsangebote zum Thema AI fehlen, und dass allein schon aus diesem Grund ein Upskilling schwierig ist.

Lernerfolge werden dabei bislang über Teilnahmequoten, Abbrecherquoten oder im positiven Sinne erworbene Teilnahmezertifikate, seltener über Abschlussprüfungen dokumentiert. Bedingt durch nicht-digitale Weiterbildungsformate dominiert bislang eher eine quantitative, am In- und Output orientierte Bewertung der Weiterbildungsinvestitionen. Fragen nach dem Lernprozess bzw. nach der Effizienz des Lernens werden in vielen Fällen nicht gestellt. Digitales Lernen eröffnet hier vielfältige Chancen.

Mit der Digitalisierung betrieblicher Bildung kommen Tools zum Einsatz, die Unternehmen eine bessere Bewertung des Return of Investment v.a. in digitale Weiterbildungsangebote ermöglichen. Zudem helfen Sie den Mitarbeitenden, gemäß ihrer persönlichen Lernpräferenzen und Lernfähigkeiten, Kompetenzen individuell oder im Team zu erwerben. Durch digitale Lernformate wird das berufsbegleitende Lernen individueller, flexibler und skalierbar in den Alltag integriert.

Damit erhalten Mitarbeitende die Lernformate, die ihrem persönlichen Lernprofil am besten entsprechen. E-Paper, Podcasts oder Videoformate bis hin zu Online-Präsentationen in sozialen Lerngruppen und Trainingschats führen heute schneller und nachhaltiger zum Lernerfolg. Durch Learning Analytics, d.h. die systematische Auswertung und Begleitung der Lernprozesse und Lernerfolge, erhalten die Unternehmen Einsicht in die Effizienz und Kosten-Nutzen-Relation des Weiterbildungsbudgets – der ideale Ansatz für eine optimale Mittelverwendung.

Basis für Lernerfolg und effizienten Mitteleinsatz

Learning Analytics ist ein zukunftsweisender Ansatz, der Lernprozesse, Lernerfolge und den Transfer des erworbenen Wissens auf den betrieblichen Alltag für Unternehmen transparent und beeinflussbar macht. Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) ist der Schlüssel. Da Wissen immer schneller veraltet und gleichzeitig die Menge an verfügbarem Wissen rasant wächst, kommt der Optimierung des Lernens durch KI eine immer höhere Bedeutung zu. Denn die Limitierung von unternehmerischem Wachstum liegt heute in vielen Fällen beim verfügbaren Know-how der Mitarbeitenden. Um es mit den Worten des Facebook-Gründers Marc Zuckerberg zu sagen: „Our policy is literally to hire as many talented engineers as we can find. The whole limit of the system is just the there just aren’t enough people who are trained and have these skills today.“

Eine aktuelle Studie der IU Internationalen Hochschule von Prof. Dr. Ulrich Kerzel, Professor für Data Science & Artificial Intelligence an der IUBH zeigt, dass Unternehmen in Deutschland die steigende Bedeutung von Künstlicher Intelligenz grundsätzlich erkannt haben. 43 Prozent der Befragten sehen KI bereits heute als wichtig an. Für die Zukunft glauben 62 Prozent an die Wichtigkeit von KI.

Dabei stehen mit Blick auf die Zukunft vor allem Prozessoptimierungen (60 Prozent), die Entlastung der Mitarbeiter (53 Prozent) und Kostensenkungen (48 Prozent) im Fokus – genau die Themen, mit denen auch die Weiterbildung im Unternehmen optimiert werden dürfte. (Grafikquelle: Studie der

Learning Analytics Tools als Grundlage

Wie aber kann die betriebliche Weiterbildung durch Künstliche Intelligenz für Lernende und Unternehmen optimiert werden? Das Prinzip ist einfach und zugleich herausfordernd. Im Wesentlichen geht es darum, Lernprozesse und Lernerfolge zu beobachten und mittels Algorithmen auszuwerten. Die aus der Erwachsenenbildung bekannten Lerntypen wie z.B. der auditive, visuelle oder taktil-motorische Lerntyp können hierbei als grundsätzliche Verhaltensprofile zugrunde gelegt werden.

Learning Analytics ermöglicht das systematische Erfassen von qualitativen und quantitativen Daten. So können Lernfortschritte anhand der genutzten Lernformate digital gemessen und verglichen werden. Die Daten bilden die Grundlage, um auf Basis wiederkehrender Muster bisherige Lernprozesse zu optimieren und die Lernmotivation sowie den Lernerfolg der Mitarbeitenden zu erhöhen. Durch Push Notification oder Chat Bots in der Learn App werden den Mitarbeitenden

  • Hinweise auf die richtige Einstellung zum digitalen Lernen
  • Die Verfügbarkeit von Vodcasts für visuelle und Podcasts für auditive Lerntypen sowie
  • Allgemeine Lerntipps zur typgerechten Zeit- und Aufgabenplanung der Weiterbildungsmaßnahme

vermittelt. Durch das direkte Feedback der Lernenden sowie deren konkretem Lernverhalten wird der Erfolg zugleich bewertet und optimiert. KI-gestützt macht den Teilnehmenden das Lernen mehr Spaß, es bewahrt vor Abbruch und Frust, führt schneller und gezielter zum Erfolg und gibt durch regelmäßiges Feedback kontinuierlich einen klaren Überblick über den aktuellen Lernstand.

KI-Systeme in der betrieblichen Weiterbildung werden in naher Zukunft auf digitalen Lernplattformen – unter Einhaltung von Datenschutz und Datensicherheitsanforderungen – als lernende Systeme lernenden Mitarbeitenden Hinweise auf ein effizientes und zufriedenstellendes Lernen geben. So können immer bessere Vorschläge für eine an den individuellen Lerntyp angepasste Lernumgebung entstehen.

Mit Machine-Learning und Deep Learning stehen heute bereits Programme zur Verfügung, die die an die Lernenden gestellten Anforderungen selbstständig anpassen können und die Qualität der Weiterbildung optimieren. Unternehmen können mit dem Einsatz von KI in der Weiterbildung eine ganze Reihe von Vorteilen erwarten: Im besten Fall lässt sich das zu vermittelnde Know-how wesentlich präziser an den konkreten Bedarf im Unternehmen anpassen. Zudem wird die Zeit, die zum Vermitteln neuer Inhalte benötigt wird, verkürzt. Damit steigt die Qualität, während sich die Kosten verringern.

Anmerkung: nur merke – jede KI ist nur so gut wie Ihr Trainer!