Arbeitsschutzmanagementsysteme Teil 4

Ein Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen

Quelle: DGUV Publikation 211-019

Arbeitsschutzmanagement Systeme stärken auch die Zufriedenheit aller Ihrer Mitarbeiter: innen und Führungskräfte, denn Sie zeigen den Menschen, die für Ihr Unternehmen arbeiten, dass diese Ihnen am Herzen liegen, dass Sie möächten,m dass diese Menschen abends wieder gesund bei Ihren Familien sind. Und diese Zufriedenheit kann Ihnen helfen im Wettbewerb um die Besten. Die besten Mitarbeiter: innen langfristig zu halten und neue Mitarbeiter: innen zu finden und zu binden. Sie haben einen Vorteil im täglichen „War for Talents“ auch als mittelständisches oder kleines Unternehmen gelingt es Ihnen durch „Care for your People“, die Besten zu finden und zu halten.

Durch die Teilnahme an Präsenzschulungen oder Onlinekursen oder eine Mischung aus beidem, helfen Sie Ihren Führungskräften ihrer Verantwortung nachzukommen und Ihren Mitarbeiter: innen sicherer zu arbeiten. Aber Schulungen müsen zielgruppenorientiert sein, ein Inhalt für einen Führungskraft oder einen Geschäftsführer ist weder von den Themen noch vom Wording geeignet für alle Mitarbeiter: innen. Geben Sie Ihnen etwas, dass Sie verstehen, denn nur Schulen reicht nicht – Mit HSE 4.0 schaffen Sie es einfach verständliche Inhalte in kürzester Zeit zu erstellen und zeitnah Ihren Mitarbeiter: innen zuzuweisen. Also machen Sie sich schlau und sprechen Sie mit uns, bevor Sie Ihren Führungskräften Tanker wie SAP Success Factor, Salesforce, LinkedIn und Cornerstone … vorsetzen. Geben Sie Ihnen ein Werkzeug mit denen auch Sie klar kommen ohne 6 Monate Training – einfach intuitiv HSE 4.0 und mit dem Ihre Führungskräfte auch an Unterweisungen mitarbeiten können oder Mitarbeiter: innen diese auch selbst erstellen können!

Arbeitsschutzmanagementsysteme Teil 3

Ein Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen

Quelle: DGUV Publikation 211-019

Arbeitsschutzmanagement Systeme stärken auch die Kompetenz aller Ihrer Führungskräfte, denn nicht nur a) diese müssen auch unterwiesen werden, sondern b) sie müssen sich auch damit beschäftigen, was in ihrem Team und an deren Arbeitsplätzen vor sich geht. Denn nur, wenn Führungskräfte wirklich durch Beispiel führen, sind sie Führungskräfte. Und wenn sie dann noch bei kritischen arbeitsplatzbezogenen Themen selbst unterweisen (oder daran teilnehmen), dann erhöht dies auch ihre und die Kompetenz aller.

Helfen Sie Ihren Führungskräften ihrer Verantwortung nachzukommen, indem Sie diese dann auch im Nachgang bei administrativen Dokumentationstätigkeiten mit HSE 4.0 entlasten. Sie werden es Ihnen danken durch noch mehr Engagement und noch mehr Kompetenz.

Also machen Sie sich schlau und sprechen Sie mit uns, bevor Sie Ihren Führungskräften Tanker wie SAP Success Factor, Salesforce, LinkedIn und Cornerstone … vorsetzen. Geben Sie Ihnen ein Werkzeug mit denen auch Sie klar kommen ohne 6 Monate Training – einfach intuitiv HSE 4.0 und mit dem Ihre Führungskräfte auch an Unterweisungen mitarbeiten können oder Mitarbeiter: innen diese auch selbst erstellen können!

Arbeitsschutzmanagementsysteme Teil 2

Ein Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen

Quelle: DGUV Publikation 211-019

Arbeitsschutzmanagement Systeme erhöhen die Rechtssicherheit, wenn Dokumentation, Verantwortung und Prozesse klar geregelt sind. Da bringt HSE 4.0 mehr … mehr rechtssichere Dokumentation, mehr Klarheit in Prozessen und mehr Eindeutigkeit in Verantwortung!

Denn nur klare Prozesse und Verantwortungen erhöhen die Arbeitssicherheit in Ihrem Unternehmen. Dazu kann HSE 4.0 einen sehr guten Beitrag leisten. Wir schaffen Transparenz in Prozessen und Verantwortung und nur mit Transparenz und nicht mit Hochglanz 1-fits-all Trainings können Sie zu mehr Arbeits-, Rechts- und Sicherheit kommen und dabei Ihre Mitarbeiter: innen noch digital fitter machen. Also machen Sie sich schlau und sprechen Sie mit uns, bevor Sie eine Entscheidung treffen und HSE 4.0 kann auch als Beiboot für Tanker wie SAP Success Factor, Salesforce, LinkedIn und Cornerstone … eingesetzt werden.

Plattformökonomie: Der Arbeitsschutz von morgen

Immer mehr Menschen verdienen den Lebensunterhalt für sich und Ihre Familien mit Tätigkeiten für Plattformen, wie Uber, Lieferando und andere Plattformen, die Verbrauchern Servicedienstleistungen anbieten, welche von Angestellten (wie bei Gorilla) oder selbstständigen Einzelunternehmern erbracht werden.

von Steffen Stierle veröffentlicht im TAGESSPIEGEL BACKGROUND am 21.10.2021

In der Plattformökonomie sind althergebrachte Arbeitsschutzstandards aufgrund des unklaren Status der Beschäftigten oft unwirksam. Ein neuer Regelrahmen muss her. Ein Vorstoß des Arbeitsministeriums auf nationaler Ebene ist jedoch im Sande verlaufen. Die EU-Kommission will zum Jahresende Vorschläge unterbreiten.

Die digitale Transformation verändert die Arbeitswelt fundamental. Daher ist die Politik gefordert, den regulatorischen Rahmen des Wirtschaftens anzupassen. In der Plattformökonomie zeigt sich bereits heute, wie schlecht der alte Rahmen zu den neuen Jobs passt – vor allem wenn es um den Schutz und die Rechte der Beschäftigten geht. Es zeigt sich aber auch, wie schwierig es ist, einen zeitgemäßen Arbeitnehmerschutz zu entwickeln und umzusetzen.

Dieses Problem wird umso größer, je bedeutender Plattformen wie Uber oder Lieferando werden. Europaweit verdienen laut Schätzungen rund elf Prozent der Beschäftigten zumindest einen relevanten Teil ihres Einkommens über Plattformen – Tendenz steigend. Doch welchen Status haben die Plattformarbeiter – angestellt oder selbständig? Dieses Raster funktioniert nicht mehr. Formal sind viele selbständig, faktisch aber wie Angestellte in die Arbeitsorganisation eingegliedert, unterliegen personenbezogenen Weisungen und konkreten Vorgaben zu Inhalt, Zeit und Ort der Tätigkeit. Eine Konstellation, die zur Ausbeutung durch die Betreiber einlädt: Rechte wie Kündigungsschutz, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall oder Höchstarbeitszeiten sind ausgehebelt.

Nationale Regulierung gescheitert

Wie schwierig es jedoch ist, die Plattformökonomie zu regulieren, zeigt eine Initiative des Bundesarbeitsministeriums (BMAS). „Wir werden nicht zulassen, dass die Rechte von online-vermittelten Beschäftigten unter die Räder kommen“, hatte Ressortleiter Hubertus Heil (SPD) im vergangenen November … [weiterlesen]

Möglichkeiten von digitalen Unterweisungen ausschöpfen

Kommentar zum Artikel von Dr. Joerg Hensiek, Journalist und PR-Berater, Schwerpunkte Arbeitsschutz, Forst- und Holzwirtschaft

Digitale Lösungen werden niemals Präsenzunterweisungen ersetzen, aber digitale Lösungen können Präsenzunterweisungen wirkungsvoll und nachhaltig unterstützen:

Durch Checkfragen und Nachfragen der Führungskraft bei mangelndem Verständnis

Durch angepasste Inhalte – Führungskräfte bedürfen anderer Inhalte wie z.B. Auszubildene, deutschsprachige Mitarbeiter*Innen Inhalte in deutsch, nicht-deutschsprachige Mitarbeiter*Innen Inhalte in Ihrer Landessprache

Die Unterweisung muss dem vorgegebenen Prozess des ArbSchG folgen – Unterweisen und Fragen beantworten – durch interaktive Chats oder einfach durch persönliche Gespräche auf jeden Fall muzss die Führungskraft teil dieses Prozesses sein und nicht der (externe) Trainer, um auf spezielle Gefährdungen am Arbeitsplatz einzugehen

Und natürlich müssen Inhalte einfach aber auch revisionssicher gepflegt werden können, Folgeunterweisungen nachgehalten werden und Zertifikate eindeutig sein (ohne handschriftliches Gekritzel) …

Digitale Unterweisungen können rechtssicher sein, aber nicht durch ein Videotraining und ein paar Fragen, sondern es gehört sehr viel mehr dazu – sprechen Sie mit uns. Und wir helfen Ihnen beim digital Upskilling Ihrer Mitarbeiter:Innen, damit Sie zukunftssicherer werden … einfach, pragmatisch, nachhaltig

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Auszüge des Artikels:

Online-Unterweisungen können und dürfen mündliche Präsenzunterweisungen nicht ersetzen. Sie sind aber eine wertvolle Hilfe, um Beschäftigte in den betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz einzuführen sowie vor und nach der eigentlichen Unterweisung Lerninhalte zu vermitteln oder zu vertiefen. Elektronische Unterweisungen boten zunächst nur allgemeine Informationen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz im Betrieb. Doch seitdem erste interaktive Lernmodule existieren, mit denen auch spezifische und individualisierte Informationen zur Arbeitssicherheit an spezifischen Arbeitsplätzen im Betrieb vermittelt werden können, stellen sie endgültig eine sinnvolle Ergänzung für die betriebliche Unterweisungsorganisation dar.

[…]

Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein?

Unterweisungen online durchzuführen kann die Präsenzunterweisungen mit ihren praktischen Übungen und der ständigen Interaktion von Unterweisenden und Beschäftigten nicht 100% ersetzen. Wenn sich die Digitalangebote zudem ausschließlich auf Texte, Präsentationen oder Videos mit allgemeinen Inhalten zum betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz ohne Möglichkeit der praktischen Teilnahme für die Unterweisungsteilnehmer beschränken, ist der Nutzen überschaubar.“

Mittlerweile gibt es aber bereits didaktisch und methodisch gut aufbereitete E-Learning-Module, die in der Lage sind, die Anforderungen und Verhältnisse im jeweiligen Betrieb genau abzubilden. Einige Software-Programme können sogar schon an die Interessen und Möglichkeiten der Unterweisungsteilnehmer angepasst werden, beispielsweise hinsichtlich Sprache, Bearbeitungsumfang oder beruflichem Hintergrund.

Eine weitere Bedingung für eine erfolgreiche und effiziente Online-Unterweisung ist, dass das jeweilige Programm auch Feedback-Möglichkeiten bietet, d.h. die Teilnehmer können dem Unterweiser Fragen stellen und umgekehrt können Führungskräfte oder Unterweiser sich vergewissern, ob die Inhalte von den Beschäftigten richtig verstanden (und verinnerlicht) wurden.

Selbstverständlich können Online-Unterweisungen auch nur von Beschäftigten erfolgreich absolviert werden, die „Online-Kompetenz“ besitzen. Bei Mitarbeitern, die eine solche Grundvoraussetzung nicht mitbringen, ist es fraglich, ob das E-Learning ein geeigneter Lernweg ist.

Wann sind Online-Unterweisungen rechtssicher?

Die Unterweisung durch elektronische Medien kann laut DGUV Regel 100-001 nur ein Zusatzangebot zu erforderlichen Präsenzunterweisungen sein. Ebenso wie diese müssen Online-Unterweisungen allerdings nachvollziehbar dokumentiert und rechtssicher sein.

Für die rechtsverbindliche und nachweisliche Teilnahme an einer Online-Unterweisung reicht in der Regel die Anmeldung der Mitarbeiter im betrieblichen Intranet mit Name und Kennwort aus. Hierzu müssen im Vorfeld spezifizierte Zugangsrechte an die Teilnehmer vergeben werden.

Eine absolute Rechtssicherheit bei elektronischen Unterweisungen gibt es aber (noch) nicht. Relative Rechtssicherheit für die Anwender und Unternehmen ergibt sich aber, wenn

das Unternehmen nachvollziehbar begründen kann, warum es zusätzlich zur Präsenzunterweisung elektronische Angebote für die Beschäftigten eingeführt hat,

die Unterweisungen stets detailliert dokumentiert sind,

das Unternehmen den Lernerfolg durch Online-Unterweisungen regelmäßig überprüft,

die Online-Unterweisung nachweislich den Arbeits- und Gesundheitsschutz im Unternehmen verbessert,

die Unterweisungsteilnehmer und Unterweisenden über die Inhalte der Online-Unterweisungen durch Feedbackfunktionen kontinuierlich im Austausch sein können.

Ein- und Durchführung von Online-Unterweisungen

Bei der Einführung eines Systems für Online-Unterweisungen müssen zwei Bereiche digital abgebildet werden: Die Organisationsstrukturen und -prozesse einerseits sowie die Unterweisungsinhalte andererseits. Zu den relevanten Daten hinsichtlich der Organisationsstruktur des Unternehmens gehören beispielsweise die verschiedenen Standorte, Arbeitsbereiche, Arbeitsplätze und Mitarbeiterdaten.

Das Ziel dabei ist, Automatismen zu schaffen. So bekommen zum Beispiel die Beschäftigten eines bestimmten Produktionsbereichs am Standort A immer zum gleichen Zeitpunkt im Jahr eine für sie relevante Unterweisung zugewiesen. Die Unterweisungsinhalte werden als Power-Point- oder PDF-Datei von den Verantwortlichen, zum Beispiel Fachkräften für Arbeitssicherheit, zusammengestellt. Neue Software-Programme bieten mittlerweile aber auch interaktive Lernformate, die aber ebenfalls mit betriebsspezifischen Inhalten befüllt werden können.

Bei der Durchführung von Online-Unterweisungen sollte ein Unternehmen in folgenden Etappen bzw. Stufen vorgehen:

Der vom Arbeitgeber bestimmte Unterweiser verantwortet auch die Organisation von Online-Unterweisungen. Er wählt für die Beschäftigten das Thema der Unterweisung aus und gibt ihnen einen Zeitraum vor, in dem sie die Aufgaben bearbeiten müssen.

Die Beschäftigten erhalten eine Benachrichtigungs-E-Mail des Unterweisers, die eine offene Unterweisung mit Schulungsaufgaben ankündigt. In für sie passenden Zeiten loggen sie sich in das System ein und bearbeiten die an sie gestellten Aufgaben.

Sowohl Unterweiser als auch Unterweisungsteilnehmer können den Bearbeitungsstand jeder Unterweisungsaufgabe jederzeit in Echtzeit im System verfolgen.

Die Sicherheitsexperten im Unternehmen, insbesondere die Fachkräfte für Arbeitssicherheit, müssen die Unterweisungsinhalte ständig auf dem neuesten Stand halten. Ergeben sich technische, rechtliche und betriebswirtschaftliche Änderungen werden diese als neue Inhalte von ihnen in das System eingepflegt und erweitern die jeweiligen Unterweisungsdokumente.

Der Unterweiser oder noch besser die Fachkraft für Arbeitssicherheit dokumentieren jede absolvierte Unterweisung. Dabei erstellen und exportieren sie entsprechende Zertifikate.

Unterweisung im Arbeitsschutz: Wichtige Grundlagen und Fakten Teil 3

Fortsetzung von Teil 3

Präsenzunterweisung – Digitale Unterweisung

Diese Voraussetzungen erfüllt in der Regel nur eine mündliche Unterweisung, also eine Präsenzunterweisung in den Räumlichkeiten des Unternehmens. Die Unterstützung mit elektronischen Medien soll und kann nicht die persönliche Unterweisung und das Mitarbeitergespräch durch den jeweiligen Vorgesetzten vor Ort ersetzen. Daher verbleibt beim Unterweisenden immer die Verpflichtung, sich selbst zu vergewissern, dass bei dem Beschäftigten keine Unklarheiten über die Gefährdungen und das von ihm erwartete Verhalten mehr bestehen. Mitarbeiter*Innen müssen die Möglichkeit haben zu den Unterweisungen Ihre Fragen stellen zu können und Führungskräfte sollten wissen, welche Wissenslücken Mitarbeiter*Innen haben, damit gezielt auf Gefahren und Risiken eingegangen werden kann.

Allerdings haben technische Entwicklungen sowie die besondere Lage in der letzten Zeit (Homeofficearbeit während der Lockdown-Phasen) die Situation zumindest teilweise verändert. Viele Beschäftigte müssen von Orten außerhalb der Räumlichkeiten des Unternehmens unterwiesen werden und durch die Nutzung von interaktiven Konferenz-Videosystemen ist der direkte und ständige Austausch zwischen Unterweisenden und Unterwiesenen mittlerweile technisch möglich. Digitale Unterweisungen werden damit zukünftig eine weitaus wichtigere Rolle spielen als bislang.

Dürfen sich Beschäftigte selber unterweisen?

Der Arbeitgeber darf zwar die Verantwortung für die Unterweisung an eine Führungskraft oder eine fachlich gleichwertig qualifizierte Person übertragen, nicht jedoch an andere Beschäftigte ohne Führungsverantwortung und fachliche Kompetenz. Auch im Rahmen von digitalen Unterweisungen bzw. Schulungen mittels E-Learning-Systemen ist eine „Selbst-Unterweisung“ der Beschäftigten ausgeschlossen. Mitarbeiter*Innen müssen die Möglichkeit haben zu den Unterweisungen Ihre Fragen stellen zu können und Führungskräfte sollten wissen, welche Wissenslücken Mitarbeiter*Innen haben, damit gezielt auf Gefahren und Risiken eingegangen werden kann.

Schriftliche Dokumentation der Unterweisung gefordert

Die Pflicht zur Dokumentation der durchgeführten Unterweisung ergibt sich aus § 4 Abs. 1 DGUV Vorschrift 1. Wie genau die Dokumentation der Unterweisung erfolgen muss, wird nicht definiert. Unterschieden werden kann jedoch grundsätzlich zwischen zwei Dokumentationsarten: der manuellen und der elektronischen Dokumentation. Die Dokumentation muss unbedingt vom Unternehmen aufbewahrt werden, um, beispielsweise im Falle einer Rechtsstreitigkeit, einen konkreten Nachweis über die Durchführung vorweisen zu können. Allerdings bestimmt keine Vorschrift, wie lange genau diese Dokumentation archiviert werden muss.

Müssen Unterweisungen nachgeholt werden?

Jeder Beschäftigte muss an den für ihn bestimmten Unterweisungen teilnehmen. Ist er zum Zeitpunkt der Unterweisung krank oder aus anderen Gründen nicht im Unternehmen, muss er diese zu einem späteren Zeitpunkt nachholen. Der Arbeitgeber muss für diese Person daher einen neuen Termin zur Unterweisung ansetzen.

Fragen zu HSE 4.0 – nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

Förderung Digitalisierung – Zuschüsse für die Digitalisierung Deines KMU

Quelle: Andreas Diehl´: https://digitaleneuordnung.de/blog/foerdermittel-digitalisierung/

Die Förderprogramme Digitalisierung unterstützen KMU bei der Umsetzung ihrer digitalen Transformation.

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die wichtigsten Fördermittel Digitalisierung auf Bundes- und auf Landesebene. Zu Beginn des Beitrags gehe ich auf allgemeine Rahmenbedingungen der Digitalförderungen ein, weiter unten findest Du eine Übersicht der Förderprogramme Digitalisierung geordnet nach Bundesland.

Allgemeine Rahmenbedingungen

Einleitend schildere ich allgemeingültige Rahmenbedingungen der Fördermittel Digitalisierung. Die genaue Ausgestaltung hängt dann von der jeweiligen Förderrichtlinie ab, jedoch helfen diese allgemeinen Hinweise beim Verständnis der jeweiligen Digital Programme auf Bundes- und Landesebene.

Oder auch hier Bundesprogramme:

Wichtige Fragen und Antworten rund um die Förderung mit „Digital Jetzt“

https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/FAQ/Digital-Jetzt/faq-digital-jetzt.html

Die 8 Management-Regeln von Jack Welch gelten auch für Digital Upskilling

Die 8 Management-Regeln von Jack Welch

Managementregeln: Beziehungen bauen ist eine Kernkompetenz – es geht um Menschen, denn „Nicht Unternehmen ändern Menschen, Menschen ändern Unternehmen!“© und „Winning companies means winning the people!“

Erstklassige Manager, Führungskräfte im Wortsinn, sind selten. Die meisten schaffen es auf diesen Posten durch Ehrgeiz, Fleiß, Biss, Kreativität und Durchsetzungsstärke. Sie beherrschen die Spielregeln der Macht, aber deutlich seltener das Einmaleins der Mitarbeitermotivation und -führung (siehe auch Peter-Prinzip). Dabei ist soziale Kompetenz die Kernkompetenz des Managements. Einmal in der Chefetage und im Chefsessel angekommen, entwickeln sich manche Führungskräfte nicht mehr weiter. Sie lassen Unternehmen und Umsätze vielleicht wachsen, bekommen mehr Einfluss und mediale Aufmerksamkeit, verdienen mehr. Aber sie hören auf, an ihren Managementfähigkeiten und ihrer Persönlichkeit zu arbeiten. An der Spitze ist die Fähigkeit, Beziehungen zu bauen und zu formen wichtiger, als harte Ellenbogen, Eloquenz oder unternehmerische Exzellenz, findet Jack Welch. Und er weiß genau, wovon er spricht: 20 Jahre führte Welch als CEO den Mega-Mischkonzern General Electric (GE) und bescherte ihm glorreiche Zeiten. Zwischen 1981 und 2001 verhalf er dem Unternehmen zu immensem Wachstum.

Leader versuchen, ihr Team stets zu verbessern.

Das Team mit den besten Spielern gewinnt. Deshalb müsse man ständig aufs Neue versuchen, das Beste aus seinen Mitarbeitern und dem Team herauszuholen. „Personalentwicklung sollte ein tägliches Unterfangen sein, das in jeden Aspekt Ihrer ganz normalen Aktivitäten integriert ist“, sagt Welch. Erstklassige Manager stecken ihr Team mit ihrer Energie an und schaffen so ein Klima für Innovationen. „Leader versuchen unermüdlich, ihr Team zu verbessern, indem sie jedes Treffen als Möglichkeit ansehen, zu evaluieren, zu coachen und Selbstvertrauen aufzubauen.“ „Nutzen Sie jede Möglichkeit, um denen Selbstvertrauen zu geben, die es verdient haben. Verteilen Sie viel Lob: Je konkreter, desto besser.“ Wer lobt, macht andere besser – und damit auch das Unternehmen. Das kann man wohl als Win-win bezeichnen.

Leader haben den Mut für unpopuläre Entscheidungen.

„Ganz offensichtlich rufen harte Entscheidungen Kritik und Widerstand hervor“, schreibt Welch. „Ihr Job ist es, zuzuhören und alles genau zu erklären, aber dabei nach vorne zu schauen. Zaudern oder betteln Sie nicht!“ Effektive Manager wüssten, wann es an der Zeit ist, eine Entscheidung zu treffen. Man könne sie nicht endlos nach hinten verschieben, nicht ewig auf etwas herumkauen. Das gelte im Übrigen auch dann, wenn man nicht über vollständige Informationen verfügt. Kaum etwa sei schlimmer als ein Manager, der sich nicht von etwas trennen kann. Seine klare, wenngleich hammerharte Ansage: „Unternehmen sind erfolgreich, wenn ihre Manager klar und sinnvoll trennen zwischen Top-Performern und Low-Performern, was Geschäfte und Personen betrifft; wenn sie die Starken pflegen und die Schwachen aussondern. Unternehmen leiden, wenn jedes Geschäft und jede Person gleichbehandelt wird und wenn die Wetten so gleich verteilt sind, wie Regen über dem Ozean.“

Leader stellen Vertrauen her.

Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit – die wünscht sich wohl jeder. Aber wie stellt man Vertrauen her? „Vertrauen erwächst, wenn Leader transparent und offen sind und ihr Wort halten“, sagt Welch. Und sie haben stets das Wohl ihrer Mitarbeiter im Blick. „Ein Mangel an Offenheit und Ehrlichkeit führt dazu, dass smarte Ideen, schnelles Handeln blockiert und gute Mitarbeiter daran gehindert werden, alles zu geben, was sie haben. Es ist ein Killer!“

Leader strahlen Optimismus aus.

Das Leben ist hart – auch das Arbeitsleben. Das sollte einen Leader aber nicht davon abhalten, seine schönen Seiten zu betonen. „Unglückliche Stämme können nur schwer gewinnen“, sagt Welch. Man müsse zusammen klar kommen, an etwas glauben und dürfe sich nicht von anderen herunterziehen lassen – sei es von einem brutalen Wettbewerber oder der schlechten Konjunktur. Ein Leader muss Enthusiasmus versprühen. Sein Jobbeschreibung: Teils Coach, teils Cheerleader. Das müsse von innen kommen, denn: „Wenn ein Job dich nicht auf die eine oder andere Weise begeistert, dann mache etwas anderes.“

Leader vermitteln ihre Vision so, dass ihr jeder folgen kann.

Eine Vision ist eine Zukunftswette. Die Aufgabe eines Leaders ist es, so viele Menschen wie möglich davon zu überzeugen, diese Wette einzugehen. Dazu können selbstverständlich auch Köder wie Gehaltserhöhungen, Boni oder andere Belohnungen beitragen. „Keine Vision ist es wert, auf Papier gedruckt zu werden, wenn sie nicht beständig kommuniziert und mit Belohnungen verstärkt wird“, rät Welch. Ein Leitbild sage genau, wohin man will, und die Werte beschreiben das Verhalten, das einen dort hinbringt. Welchs Regel: „Leader stellen sicher, dass ihre Leute die Vision nicht nur sehen, sondern sie auch leben und atmen.“

Leader stellen Fragen.

Führungskräfte müssen nicht alles selber machen und auch nicht alles besser wissen. „Wenn Sie eine Führungskraft sind, ist es Ihr Job, Fragen zu stellen. Sie müssen sich in der Rolle wohlfühlen, wie die dümmste Person im Raum auszusehen. Jedes Gespräch, das Sie über eine Entscheidung, einen Vorschlag oder ein Stück Marktinformation führen, muss von Ihnen gefüllt werden mit Fragen wie Was, wenn?, Warum nicht? und Wie kann es sein?“. Prinzip Sesamstraße: Wer nicht fragt, bleibt dumm. Fragen seien dabei gleichbedeutend mit Herausforderungen für die Mitarbeiter. Von ihnen wird erwartet, dass sie sie beantworten. Jedem Mitarbeiter müssen die Fragen indes anders gestellt werden, um den unterschiedlichen Charakteren gerecht zu werden.

Leader ermutigen dazu, Risiken einzugehen.

„Gewinner-Firmen“, so Welch, „gehen Risiken ein und lernen dazu.“ Deshalb sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter ermutigen, zu experimentieren, ohne permanent Angst vor Fehlern haben zu müssen. Experimentierfreude sei ein Schlüssel für Wachstum. „Wenn Sie etwas Neues auf den Weg bringen, dann müssen Sie voll dahinter stehen“, meint er und weiter: „Spielen, um nicht zu verlieren, darf niemals eine Option für Sie sein.“

Leader feiern.

Leader arbeiten zwar hart, aber sie feiern nicht genug, glaubt Welch. Darum sollten sie, so sein Rat, auch aus kleinen Siegen eine große Sache machen. Denn „wenn sie feiern, fühlen sich Menschen wie Sieger.“ Außerdem sorgen Feiern für eine Atmosphäre von Anerkennung und positiver Energie. Mehr feiern: Eine Management-Regel, zu der man kaum nein sagen kann… deshalb heisst es auch CEO – Chief Event Officer

 

Quelle: https://karrierebibel.de/management-regeln/

7 Tipps für Arbeitgeber: So geht Digital Upskilling

Rund die Hälfte aller deutscher Unternehmen kennt noch nicht einmal die Möglichkeit, die eigenen Mitarbeitenden in digitalen Skills zu qualifizieren, noch weniger nutzen diese, das ergab eine aktuelle Umfrage des Marktforschungsinstitut Civey.

Will ein Unternehmen möglichst viele Mitarbeiter in die Digitalwelt mitnehmen, sollte es vorher analysieren, welche(r) Mitarbeiter*In welches Training benötigt und vor allem müssen die Vorstände und Geschäftsführungen und alle Führungskräfte mit Beispiel vorangehen! In einem Unternehmen, in welchem der Vorstand sagt, digitale Plattformen brauchen wir nicht und sich gleichzeitig beschwert, dass so viele Online Shops ihm sein Geschäft wegnehmen, der Wettbewerb günstiger produziert, schneller ist und noch einen besseren Service bieten – da wird es kaum funktionieren, denn wozu sollen sich Mitarbeiter*Innen mit etwas beschäftigen, dass die Führung nicht interessiert? „Leading by example“ – sagte schon Jack Welch, CEO von GE vor mehr als zwanzig Jahren in einer fast noch analogen Zeit und es gilt noch heute.

Also, wenn Sie Digital Upskilling umsetzen wollen, beginnen Sie bei sich selbst und nicht bei Anderen! Und dann werden auch die Anderen folgen und es wird etwas passieren, denn

„Nicht Unternehmen ändern Menschen, Menschen ändern Unternehmen!“ ©

Dennoch sich einige von den 7 Punkten in Erinnerung bringen kann hilfreich sein.

Digital Upskilling in 7 Schritten

Zum Artikel und Quelle: https://www.computerwoche.de/a/so-geht-digital-upskilling,3551714

BAuA: Führung digital: Anforderungen und Ressourcen bei Führungskräften

Nur 17% aller Führungskräfte nutzen regelmäßig digitale Werkzeuge wie Mails oder Apps zur Kommunikation! Im Rahmen des Digital Upskilling (Digitalen Weiterbildung) zeigt sich auch in diesem Artikel, dass wir noch weit entfernt von einer umfassenden Digitalisierung der Arbeitswelt sind. Wir haben vielleicht schon viele Prozesse und Überwachungen digitalisiert, aber noch nicht die Arbeitswelt an sich. Nun – Alles lässt sich auch nicht digitalisieren
und ich bin der Meinung müssen wir auch nicht digitalisieren, aber was dies ist und heisst in jedem Unternehmen, für jede Funktion und auch für jeden Menschen – auch das ist Teil des Digital Upskilling. Denn wenn Führungskräfte dies nicht vorleben, dann lebt es auch keiner nach.

Autoren C. Marx, M. Reimann, M. Ribbat: Führung digital: Anforderungen und Ressourcen bei Führungskräften.

Für die betriebliche Praxis lässt sich erkennen, dass für Führungskräfte ausreichend Handlungsspielraum zur Verfügung stehen sollte, damit sie den besonderen Anforderungen digitaler Kommunikation bedarfsgerecht begegnen können. Insbesondere Führungskräfte, die sehr häufig digital kommunizieren, sollten nicht nur im technischen Umgang mit digitalen Kommunikationsmitteln geschult werden, sondern auch bezüglich der Erwartungen an ständige Bereitschaft im Verhältnis zu größerer Flexibilität. Durch entsprechende Weiterbildung kann so auch der Überforderung durch vermehrte digitale Kommunikation entgegengewirkt werden.

Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie findet heute in zunehmendem Maße über digitale Kommunikationsmittel statt (z. B. per E-Mail oder über digitale Kommunikationsplattformen und Apps). Dies kann Führung an einigen Stellen erleichtern. Es kann aber auch neue Anforderungen und Belastungen für Führungskräfte bedeuten. Befragungsergebnisse aus dem Linked-Employer-Employee Panel (LEEP-B3) der Universität Bielefeld legen nahe, dass digitale Kommunikation Flexibilisierungsmöglichkeiten in Bezug auf Arbeitsort und -zeit schaffen kann. Digitale Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) können aber auch das Gefühl ständiger Bereitschaft fördern, oder Führungskräfte durch vermehrte Kommunikation und Informationsweitergabe überfordern. Handlungsspielräume bei der Arbeit können eine wichtige Ressource sein, um die Potenziale digitaler Kommunikationsmittel auszuschöpfen.

Digitale Kommunikationsmittel wie E-Mails, digitale Plattformen und Apps gewinnen im Arbeitsalltag eine immer größere Bedeutung. Die vorliegenden Auswertungen zeigen, dass besonders Führungskräfte täglich solche Kommunikationsformen nutzen, um sich mit Kolleginnen und Kollegen auszutauschen. Es wird deutlich, dass sie diese Kommunikationsmittel eher nutzen als Personen ohne Führungsverantwortung. Während die Nutzung digitaler Kommunikation individuelle Flexibilität fördern kann, zeigt sich auch deutlich, dass sie ebenso Anforderungen mit sich bringt und mit dem Erleben ständiger Bereitschaft oder Überforderung einhergehen kann.

Führungskräfte, die häufig täglich digital kommunizieren, erhalten auf diesem Wege nicht nur den Informationsfluss, sondern erleben vor allem eine Ambivalenz von gleichzeitig mehr Flexibilität auf der einen und Notwendigkeit zur Bereitschaft auf der anderen Seite. Inwieweit eher positive oder negative Aspekte der Nutzung digitaler IKT begünstigt werden, hängt wiederum auch vom verfügbaren Handlungsspielraum der Führungskräfte ab.

Erleben der Nutzung digitaler Kommunikation nach Führungsverantwortung

Einige Studien weisen darauf hin, dass die Reduktion persönlicher Kontakte außerdem langfristige Risiken für soziale Beziehungen und den Teamzusammenhalt birgt (vgl. Liao, 2017). Wenn sich Teammitglieder vermehrt nur in der digitalen Welt begegnen, dann fehlt der direkte soziale Kontakt. Dieser ist wichtig, um gegenseitig Vertrauen aufzubauen und zu halten, Missverständnisse aus dem Weg zu räumen und Konflikte persönlich zu klären. Zukünftige Forschung muss zeigen, ob dies eine besondere Herausforderung für Führungskräfte darstellt, die sich auf veränderte Bedingungen der Zusammenarbeit im Team durch digitale Kommunikation einstellen und diese unterstützend organisieren müssen. Die vorliegenden Daten bilden die betriebliche Realität vor der Covid-19 Pandemie ab, im Zuge derer die Verwendung digitaler Kommunikationsmittel stark ausgeweitet wurde und zentrale Bedeutung erlangte. Es bleibt abzuwarten, welche langfristige Auswirkungen die Erfahrungen während der Pandemie auf die Organisation von Kommunikation und Nutzung digitaler Kommunikationsformen haben wird.

Zutreffen verschiedener Aspekte der Wahrnehmung digitaler Kommunikation von Führungskräften differenziert nach der Häufigkeit digitaler Kommunikation

 

 

 

 

 

Zutreffen der Wahrnehmung von IKT bei unterschiedlichem Handlungsspielraum; Mittelwerte; Anmerkung: Es werden nur die Führungskräfte abgebildet, die digitale Kommunikationsmittel mindestens täglich nutzen;

1 = Trifft ganz und gar nicht zu

5 = Trifft voll und ganz zu

 

 

 

 

 

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